1. 권한위임은 ‘권한 분배’가 아니라 ‘권한 확장’임을 명심하라
한쪽이 권한을 주고 한쪽이 권한을 받는 제로섬 게임이 아니며 권한을 위임할수록 리더와 직원 모두의 권한이 확장된다는 인식을 가져야 한다. 권한위임을 통해 부하직원이 성공을 반복하게 되면 팀의 성과가 높아지고 리더로서 인정받게 되어 결국 리더의 권한이 더욱 확대되는 것이다.
2. 위임하는 일의 범위와 내용을 명확히 하라
권한위임의 내용이 명확하지 않으면 리더와 부하직원 모두 불안하다. 리더는 부하직원이 위임받은 일의 내용을 제대로 이해했는지 또는 혹시 부하직원이 리더의 권한을 침범하지 않을까를 우려하게 된다. 직원들은 어느 수준까지 업무를 맡아 처리하고 결과에 책임져야 하는지 혼란스러워 한다. 일의 권한의 범위, 실행기간, 협력 가능한 팀원, 토출해야 하는 결과물, 지원 가능한 자원 등을 명확히 알려줄 필요가 있다.
3. 부하직원의 역량을 파악하고 개발하라
권한위임을 하기 위해서는 먼저 직원 개개인의 강점과 역량을 파악하는 것이 중요하다. 그래야 일의 난이도와 업무처리 속도 등을 감안한 업무 부여가 가능해진다. 또한 미흡한 부분에 대해서는 역량 개발, 강정 강화, 코칭을 해 줄 수 있다.
스타벅스는 2008년 커피의 질을 높이기 위해 7000여 개 매장을 3시간 동안 문을 닫고 13만여 명의 직원에게 바리스타 교육을 재실시한 적이 있다. 텔레커뮤니케이션회사인 에릭슨은 리더와 부하직원이 1년에 6번씩 만나 직원의 전문성 향상을 위해 무엇을 할 것인지 논의를 한다.
4. 성공 경험을 쌓게 하라
처음에는 능력에 맞는 과업을 줌으로써 작은 성공을 쌓도록 만든다. 작은 성공이 쌓이게 되면 어려운 업무도 자신감을 갖고 수행할 수 있게 된다. 그 이후 직원들이 더 높은 성취감을 느낄 수 있는 한 단계 난이도가 높은 업무나 완결성이 있는 업무를 부여 한다. 이렇게 한 단계 높은 도전적 과업을 수행함으로써 직원의 역량은 더욱 강화될 수 있다.
5. 업무의 자율성을 인정하라
직원들이 역량을 갖추었다고 판단되면 과감하게 자율성을 인정하라. 직원들이 자율적으로 최고의 역량을 발휘할 때 업무지시나 메뉴얼로는 만들어낼 수 없는 성과를 창출하게 된다. 최고의 서비스로 성공을 달리고 있는 미국의 자포스는 콜센터에 고객응대 메뉴얼이 없으며 구체적인 상담방법이나 내용은 전적으로 직원에게 위임했다. 책임감을 갖춘 자율성은 일의 효율을 극대화시킨다.
6. 열린 질문과 공감적 경청을 하라
직원에게 맡긴 업무결과가 좋지 않을 경우 많은 리더들이 쉽게 권한위임을 포기한다. 하지만 모든 일이 성공할 수는 없는 일이며 업무의 효율성은 결국 시행착오를 통해 올라간다. 그렇기 때문에 리더는 결과에 실망하기 보다 직원과 열린 대화와 공감적 경청을 통해 깊게 소통함으로써 좋은 개선방안을 도출하는 것이 중요하다. 리더는 중간에 말을 끊거나 대화 중 오랫동안 전화를 받는 등 집중하지 못하는 모습을 보여서는 안된다.
7. 긍정적 피드백을 활용하라
칭찬과 인정의 말을 통해 업무에 대한 자신감을 높이고 직원의 강점을 긍정적으로 강화할 수 있다. 물론 부정적 피드백을 해야할 때도 있을 것이다. 그럴 때에는 먼저 감정을 다스릴 필요가 있다. 스티븐 코비는 감정적으로 참기 어려운 상황에서 STC를 하라고 충고했다. STC는 잠시 멈추고(Stop), 생각하고(Think)한 후, 천천히 판단(Choose)하여 대응하라는 것이다. 그리고 사실에 근거하여 부정적 피드백을 해야 한다.
칭찬과 인정의 말 이외에 직원들이 이룬 성과를 직접 보고 느끼게 하는 것도 훌륭한 긍정적 피드백 중 하나이다. 레츠고 출판사는 회사가 발행한 책에 의지하여 외국을 여행하고 새로운 문화를 경험한 독자들의 감사편지를 직원들과 공유한다.
권한위임에 대해 고민하는 리더들은 보스턴 필하모닉 지휘자 벤 젠더의 말을 귀 기우릴 필요가 있다.
“오케스트라를 지휘하는 지휘자는 자기는 정작 아무 소리도 내지 않습니다. 그는 다른 이들이 얼마나 소리를 잘 내는가에 따라 능력을 평가받습니다. 다른 이들 속에 잠자고 있는 가능성을 깨워서 꽃피게 해주는 것이 바로 리더십 아니겠습니까?”
※ 삼성경제연구소에서 발간한 보고서 <권한위임의 정석>을 요약.
