일 잘하는 사원은 일 잘하는 리더가 될 수 있을까? 대부분 그렇다고 생각하지만, 실상은 일 잘하는 사원에게 리더가 될 자격이 주어진다고 봐야 할 것이다. 그들이 리더가 된다고 해서 모두 일을 잘하는 게 아니다. 왜냐하면 리더가 일을 잘한다는 건 사원이 일을 잘하는 것과 다르기 때문이다. 혼자서 일을 잘하는 게 아니라 팀원을 끌고 갈 수 있어야 한다. 그래서 일을 잘 맡길 줄 알아야 일 잘하는 리더라고 할 수 있다. 반대로 일을 잘 맡기지 못하면 ‘일 못 하는 상사’인 셈이다. 과연 어떤 상사들이 일을 잘 맡기지 못할까?

1) 플레이어형

아직도 자기가 부하 직원인 줄 착각하는 유형이다. 자기가 업무를 잘하고, 업무하는 게 즐거운 나머지, 그 일을 부하에게 맡겨야 한다고 생각하지 못하는 경우다. 이러면 업무가 리더에게 쏠려 번아웃에 걸리기도 한다. 게다가 부하 입장에서도 전혀 반길 일이 아니다. 일이 적으면 좋을 것 같지만, 그만큼 경험을 쌓을 수도 없고, 무의미한 회사 생활을 할 확률이 높다. 리더가 되었으면 일을 맡길 줄 알아야 한다.

2) 소심 걱정형

부하 직원이 제대로 하고 있는지 신경 쓰여서 견딜 수 없어 하는 타입이다. 이들은 수시로 보고를 요구하고, 심지어 보고할 때가 아닌데도 부하 직원을 찾아가 진행 상황을 체크한다. 이러면 보고를 위한 보고서를 써야 하고 쓸데없는 일이 기하급수적으로 늘어난다. 그 결과 모든 팀원이 업무 과잉 상태에 빠지게 된다. 일을 잘 맡기려면, 맡기는 사람을 믿을 줄 알아야 한다.

3) 방임형

소심 걱정형 리더의 정 반대다. 일단 맡겨놓고 알아서 잘할 거라며 신경 쓰지 않는 타입이다. 일을 맡길 상대의 상황을 전혀 고려하지 않는다거나(다음 달에 결혼할 사람에게 2달짜리 프로젝트를 맡기면 될까?), 상대가 절대 처리할 수 없는 양이나 수준의 업무를 맡기는 경우가 있다. 이런 사람들이 명심해야 할 것이 있다. 결과의 책임은 리더에게 있다는 점이다. 부하 직원에게 일을 떠넘겼다가 일을 망쳤을 때, ‘저는 몰랐습니다’라고 말하면 자기 입으로 ‘일 못 하는 상사’라고 고백하는 셈이다.

4) 속수무책형

일이 생각대로 진행되지 않으면 허둥지둥하면서 전혀 해결책을 제시하지 못하는 리더가 있다. 실제로 능력이 없어서라기보다는 리더가 되고 나서 높아진 자율성을 제대로 활용하지 못하는 경우가 많다. 시키는 것만 잘하는 게 아니라 업무를 주도적으로 끌고 가야 하는데, 계획이 어긋나는 순간 어디로 끌고 가야 할지 방향을 잃어버리고 만다. 이런 리더에게 조직이 나아가야 할 비전을 기대하기는 어렵다. 최소한 ‘최악의 상황’을 가정할 수 있기만을 바랄 뿐이다. 그조차 없으면 정말 최악을 만났을 때 조직이 그대로 무너져버릴 수 있다.

5) 부적재 부적소형

적임자가 누구인지 알지 못하는 상사다. 부하 직원에게 너무 어렵거나 반대로 너무 쉬운 일을 맡겨서 부하 직원의 의욕을 떨어뜨리는 타입이다. 사실 어떤 업무에 완벽하게 적합한 인재란 존재하지 않는다. 그래서 그나마 잘하는 분야를 찾아서 배치하는 지혜가 필요하다. 하지만 적재적소를 찾지 못하는 리더는 부하 직원이 어떤 강점을 가지고 있는지 파악하지 못하는 경우가 많다. 일만 알지 사람을 모르는 경우라고 할 수 있다.

참고 : 책 <일을 잘 맡긴다는 것>